Este espaço se destina à divulgação de artigos e demais trabalhos, dentro das áreas acadêmicas pelas quais me interesso. O objetivo é promover discussões acerca dos temas abordados. Participe! Sua contribuição é muito importante.
Atenciosamente, Yumara Vasconcelos
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Consiste na busca por referências das melhores práticas, forçando uma visão externa e ampla da organização. De fato,o uso da técnica obriga os gestores à observação dos padrões externos relativos às práticas empresariais.
O trabalho, na organização, passa a ser focado nas boas práticas, sempre objetivando a manutenção ou superação do status de competitividade.
Ao buscar lastro para as ações, experiências concretas, parte da ‘subjetividade cega’ e do ‘achismo’ do processo decisório é removida.
O benchmarking não corresponde a um programa de gestão, muito menos é produto do modismo. É um mecanismo interessante de interação no mercado, de permuta de experiências.
Trata-se de uma técnica gerencial organizada.
Apóia-se numa metodologia bem estruturada e exige atualização constante. Deve, portanto, ser flexível ao ‘novo’ e produto de investigações organizadas, profundas e abrangentes.
É importante destacar, porém, que o benchmarking não é um receituário porque cada organização é única. Em face disso, as adaptações das ações ou práticas se fazem necessárias.
O benchmarking entrega tão-somente marcos de referência, os quais podem sinalizar uma direção, um caminho na condução gerencial das organizações.
A qualidade no serviço está associada ao nível de satisfação do cliente, interno e externo. No caso de cliente externo, o conceito está atrelado à satisfação na relação comercial.
As organizações cada vez mais se preocupam com iniciativas de qualidade nos serviços prestados interna ou externamente.
Os serviços correspondem a um conjunto de atos, ações cujo propósito é atender a determinados objetivos, associados a diferentes objetos de uma transação ou processo interno.
Quadro 1: Categoria de serviços e objetos
A definição apresentada compreende objetivamente as diferentes categorias de serviços, quer sejam eles, agregados ou não, a um bem tangível.
Os serviços associados ao produto são parâmetros importantes na decisão de adquiri-lo, embora a perspectiva de valor seja pessoal.
“O produto final de um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do serviço é variável de acordo com o tipo de pessoa.” (LAS CASAS, p.16, 1997)
A qualidade em serviços prestados entre pessoas dentro da organização ou com pessoas externa a entidade relaciona-se a uma experiência de satisfação, representando um conceito referencial. Um mesmo serviço satisfatoriamente oferecido a um cliente pode não sê-lo para um outro.
A qualidade de um serviço deve ser analisada sob duas dimensões: a técnica (qualidade do serviço propriamente dita) e a forma como o serviço é percebido pelo cliente ou usuário.
Quem são nossos clientes/usuários? Os clientes/usuários possuem necessidades diferentes e percebem os benefícios dos produtos de forma diferente.
A definição da qualidade de determinado serviço passa necessariamente pela análise do perfil do cliente/usuário.
“A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso é que os serviços, sendo atos, desempenho, ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada cliente. Em decorrência, uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefícios a todos que com ela interagem, e isto significa considerar clientes, proprietários, como também todas as demais entidades de um mercado.” (LAS CASAS, p.16, 1997)
O programa 5S é importante na busca por padrões de qualidade, especialmente nos serviços prestado, interna ou externamente pela organização porque pressupõe um ambiente laboral física e socialmente estruturado, com condições favoráveis às boas relações e a saúde física e mental das partes desta relação.
Os produtos (bens ou serviços) devem ser formatados com intuito de gerar satisfação e tornar melhor a vida das pessoas.
REFERÊNCIA
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. São Paulo: Atlas, 1997.
O 5S se lastreia na seguinte premissa: o ambiente de trabalho é um dos indutores da produtividade.
O programa teve grande impacto no processo de recuperação do Japão. De fato, o Japão tornou-se após a segunda grande guerra uma potência econômica, o que chamou a atenção dos demais países. O Japão constitui um grande exemplo de recuperação. Na década de 50, apesar das dificuldades reergueu-se, colocando suas indústrias em ponto para concorrer na Europa e EUA. A competição alcançava preço e qualidade.
“Em busca de atender organizações e profissionais que valorizavam os modismos, alguns consultores procuraram ampliar o conceito original do 5S para 8S e até 9S. Casualmente, as três atividades adicionais de cada metodologia não coincidem , o que significa a inclusão de mais 7”S”, quais sejam:
SHIKARI-YARO - determinação e união – é comprometer a alta direção na implantação do 5S;
SHIDO – treinamento – é capacitar funcionários de todos os níveis nos conceitos do 5S;
SETSUYAKU – economia – é o combate aos desperdícios;
SEISAN – eliminação de perdas – é envolver funcionários de todos os níveis e áreas para eliminar todos os tipos de perdas;
SEKININ – responsabilidade- é fazer com que cada um se torne responsável pelo seu local de trabalho;
SHITSUKOKU – persistência – é ter constância de propósito, não se limitando a fazer o 5S somente no lançamento ou em vésperas de Auditorias;
SHUKAN – hábito – é praticar o 5S como um hábito, independentemente da carga de trabalho ou de cobranças.” ( RIBEIRO, p. 18, 2006)
Os “S” adicionais apresentam elementos importantes do processo de implantação.
A estratégia de implantação dos 5S já contempla estas abordagens:
-necessidade de comprometimento da cúpula diretiva;
-capacitação funcional;
-estratégias de combate ao desperdício;
-indicação de responsabilidade;
-prática como indutor do hábito.
Implantar os 5S não é algo fácil. A equipe responsável pelo processo deve conscientizar as pessoas a esse respeito, destacando a profundidade dos conceitos.
Ribeiro (2006) observa que somente algumas logram êxito nos três primeiros “S”. Alcançar sucesso nos 5S constitui privilégio de um contingente pequeno, segundo o autor.
Entende-se que os 5S tem alcance muito amplo. Auxilia na implantação de programas de qualidade em diferentes aspectos:
-reorganização e reconfiguração do espaço físico;
-padronização;
-redução do nível de desperdício;
-cumprimento aos parâmetros organizacionais;
-postura crítica e dinâmica por parte de todos na organização.
As mudanças comportamentais não são imediatas. O comportamento corresponde à ação, mas é preciso despertar nas pessoas a consciência de que aquele comportamento é de fato adequado e coerente. A atitude é essa conscientização.
Quando o ‘fazer’ é pautado na ‘consciência’, os programas são implantados com sucesso.
Para Ribeiro (p. 27, 2006):
“O comportamento é o resultado de uma influência do meio. A atitude é o resultado de uma influência da consciência. O comportamento pode se transformar em atitude, quando a ação é repetida várias vezes. A atitude pode se transformar em comportamento, quando há uma coerência entre conhecimento e necessidade.”
O ambiente de trabalho tem grande influência no processo de adesão aos conceitos (figura 1)
Figura 1: influência do ambiente sobre o comportamento
Fonte: a autora.
A implantação do programa requer capacitação, realização de atividades de conscientização e procedimentos de avaliação sistemáticos. Qualquer processo de implantação passa por essas atividades.
Os conceitos devem ser compartilhados entre as pessoas de todos os níveis, o que demanda:
-material didático cuidadosamente elaborado;
-promoção dos conceitos;
-aplicação de técnicas de sensibilização e multiplicação.
Algumas orientações de trabalho são interessantes.
A primeira é que, quanto mais fortes e consolidados estiverem os três primeiros sensos, maior tende a ser o sucesso do programa por força da influência do significado destes sobre o comportamento coletivo. Quanto mais carentes da aplicação dos três primeiros sensos, maior a dificuldade para assimilar os demais conceitos.
O processo de mudança é gradativo. A adesão das pessoas é um desafio, especialmente daquelas que não vivenciaram o programa na prática.
O sucesso do programa independe da condição sócio-econômica das pessoas,, muito menos da formação acadêmica ou nível hierárquico;
A implantação contemplar duas perspectivas: a técnica e a comportamental.
A educação é o grande elemento propulsor do sucesso.
REFERÊNCIA
RIBEIRO, Haroldo. A bíblia do 5S: da interpretação à excelência. Salvador: Casa da Qualidade, 2006.
Temáticas associadas à qualidade são muito requisitadas em discussões empresariais: qualidade de processos, de serviços e de produto. Qualidade é um tema atual. Toda organização busca, de algum modo, a qualidade, seja em seus processos ou na elaboração de seus produtos.
O conceito apresenta múltiplos enfoques e abordagens e não é recente.
O homem primitivo já se preocupava com a qualidade na busca por melhores materiais para produzir suas armas, por métodos mais eficazes de caça e pela análise de alternativas para obter colheitas melhores.
Ao que parece, a busca pela qualidade é algo intuitivo.
“Por volta de 2150 a . c, o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, construtor, seria imolado.” (OLIVEIRA, p. 3, 2004)
Ser imolado significa ser sacrificado. O autor completa sua contextualização afirmando que:
“Os fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos, segundo as especificações governamentais, com perfeição.” (OLIVEIRA, p. 3, 2004)
As próprias manifestações artísticas na época denominada de renascimento, as características das edificações ao longo dos anos revelam preocupação com a qualidade e busca pelo ‘ideal’, destacando-se as da antiga Roma.
“A revolução mercantil, a partir do século XVI, possibilitou a integração de várias sociedades através do intercâmbio. Na época, o artesão era a unidade produtiva e cada sociedade tinha o seu artesão, com seus produtos, com atributos específicos. Com a troca de produtos entre as diversas sociedades foi possível que um consumidor conhecesse o diferencial entre produtos fabricados por artesões de outras sociedades, gerando novas expectativas.” (RODRIGUES, p. 4, 2006)
O conceito de qualidade se desenvolvia sendo relacionado, no contexto da época, ao valor percebido pelo usuário em face de um conjunto de características tangíveis agregadas ao produto.
Podemos dividir o processo evolutivo da temática em três fases: era da inspeção (por parte do produtor e cliente), era do controle estatístico e era da qualidade total (ênfase na responsabilidade das empresas pela qualidade dos produtos e serviços).
Na revolução industrial (século XIX) as preocupações com a qualidade se intensificaram e os ‘atributos da qualidade’ tornaram-se mais exigentes, sistematizados, convertendo-se em normas e orientações.
A segunda guerra mundial (anos 40) foi um marco para a evolução da prática da qualidade, motivada pela necessidade das indústrias de guerra norte-americana de produzir uma quantidade maior de bens e com boa qualidade de resposta.
Nos anos 50, fase pós-guerra, os EUA ditavam os modelos de gestão e os difundiam a todos os domínios, expandindo seus negócios.
O quadro era o seguinte: existia grande procura pelos bens, uma escassez de oferta e o mercado, num plano geral, se tornava cada vez menos exigente.
Já o Japão vivia uma fase de recuperação, onde a preocupação principal era a otimização de processos e qualidade do produto, afinal precisava competir para retomar crescimento. A qualidade, em um primeiro momento, se restringia ao universo da produção fabril, embora com implicações amplas sobre o processo de gestão.
O Japão ganhava as atenções dos demais países em face do desempenho alcançado pelas suas indústrias e se consolidava como potência econômica.
A recuperação do Japão no pós-guerra foi surpreendente e edificaram a economia do país.
“A disciplina e a dedicação, aspectos culturais dos japoneses, aliadas às novas técnicas de controle e produção, geraram modelos e técnicas de gestão específicos.” (RODRIGUES, p. 6, 2006)
Destacaram-se nesta fase nomes conhecidos como o de Joseph M. Juran e W. Eduard Deming, autores clássicos na área. Outro nome que ganhou notoriedade foi o de Karou Ishikawa, discípulo de Deming.
O autor desenvolveu o diagrama de causa efeito e o CCQ – Círculo de Controle de Qualidade. Atribui-se também a Ishikawa a criação do programa 5S, embora não se possa afirmar com precisão (RIBEIRO, 2006).
O conceito de qualidade se apurou com o passar dos anos, compreendendo diferentes dimensões.
A gestão de qualidade cada vez mais desperta o interesse dos meio empresarial e acadêmico. Esse status tem ensejado o surgimento de diferentes abordagens e teorias, sem implicar necessariamente em inovação, mas sim, em um produto da evolução de teorias já existentes. (MACHADO, 2004)
Por mais destacada que seja a atenção a qualidade, muito se discute em relação ao seu verdadeiro significado. Mas, existe um significado único e verdadeiro?
Cada pessoa define a expressão com base em suas impressões (abordagem referencial).
Qualidade é um termo subjetivo. Um único conceito pode não alcançar adequadamente todas as características, situações ou circunstâncias abrangidas na prática.
A qualidade é output de um sistema, encadeado e complexo. Por este motivo, acredita-se, é que existem diferentes definições para o termo qualidade.
O termo é associado às características do produto ou serviço que promovem a satisfação do cliente ou usuário (necessidades implícitas ou declaradas).
A qualidade representa um conjunto de características, tangíveis e intangíveis, que agregam valor a um produto (bens ou serviços) e processos, ensejando a satisfação de cliente e usuários (figura 1).
Figura 1: Qualidade e seus elementos
Fonte: a autora.
A satisfação do cliente ou usuário associa-se ao valor percebido por este e influência do mercado, especificamente a concorrência (o que os concorrentes oferecem?).
Verifica-se então que, estudar sobre qualidade nos obriga a olhar outras dimensões de satisfação:
-desempenho;
-características do produto;
-serviço pós-venda;
-conformidade com o projeto ou proposta do serviço;
-diferenciais;
-durabilidade;
-estética.
“A visão transcendente afirma que a qualidade é sinônimo de “excelência inata”; a baseada no produto, enxerga a qualidade como algo preciso e mensurável, a baseada no usuário parte da premissa de que a qualidade está diante dos olhos de quem observa; a da produção, encara a qualidade como conformidade às especificações e a do valor define qualidade em termos de custos e preços.” (ROBLES Jr, p.23, 1994)
Conclui-se então que ‘qualidade’ representa um conceito impreciso cujo significado prático é de fundamental importância para sobrevivência empresarial.
REFERÊNCIAS
RIBEIRO, Haroldo. A bíblia do 5S: da interpretação à excelência. Salvador: Casa da Qualidade, 2006.
RODRIGUES, Marcus Vinícius. Ações para a qualidade: Gestão Integrada para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
MACHADO, Márcia Cardoso. Qualidade na indústria aeronáutica. In: OLIVEIRA, Otávio J. (Org.) Gestão de qualidade: Tópicos Avançados. São Paulo: Pioneira homson Learning, 2004.
ROBLES JÚNIOR, Antonio. Custos da qualidade: uma estratégia para a competição global. São Paulo: Atlas, 1994.
Dificuldades ao longo do processo de implementação do programa 5S
Autora: Yumara Lúcia Vasconcelos
Existem dificuldades ao longo do processo de implantação do programa 5S. Relacionamos algumas, das mais freqüentes:
-falta de engajamento funcional;
-turnover elevado;
-grande contingente em regime de trabalho de turno;
-ausência de uma política de gestão de pessoas.
As dificuldades na implementação são ainda maiores se as pessoas oferecem resistência ao processo, baseando-se em experiências frustradas ou incompletas de terceiros.
As dificuldades são decorrentes do fato de que os grupos que se revezam em turnos têm perfis diferentes, possuindo, portanto, comportamentos diversos, com nível de entrosamento e compartilhamento distintos.
Quando o turnover é elevado, maiores serão os investimentos necessários em integração e capacitação. Maior será o tempo de adaptação, mais desigual será o nível de conhecimento das pessoas sobre o programa na organização. A estratégia de resposta a tais dificuldades é a realização de capacitações periódicas, revisão dos critérios de seleção funcional e identificação dos motivos do turnover elevado. Essa estratégia também é resposta para orientação dos funcionários que trabalham em turnos – agenda de capacitação continuada.
Outra estratégia adotada para despertar o interesse das pessoas pelo programa e seu respectivo engajamento é o reconhecimento do esforço coletivo, ainda que expresso simbolicamente.
O reconhecimento deve alcançar a todos na empresa, inclusive os terceirizados, do contrário certamente se sentirão excluídos do processo (1), o que seria no mínimo constrangedor. Pensem: o que ocorreria com o programa se os terceirizados respondessem por parcela significativa do grupo de trabalho na organização?
Quando o reconhecimento se manifesta por meio de remuneração variável, pode-se criar uma premiação baseada em sorteios entre os terceirizados.
Um ponto importante a considerar é o momento desse reconhecimento.
Não é recomendável oferecer premiações a partir dos dados da primeira auditoria, uma vez que esta se encontra ainda em fase embrionária. Aconselha-se que esses resultados iniciais nem sejam divulgados, pois, a primeira auditoria representa uma fase de experimentação e calibragem dos padrões.
A sistemática de reconhecimento deve ser analisada e planejada para não trazer contingências jurídicas à organização.
Quando a sistemática de reconhecimento é ineficaz o resultado é desastroso, marcado por grande resistência ao programa.
Outro foco de resistência das pessoas ao programa 5S pode ser decorrente da expectativa do grupo por uma conexão imediata com a prática laboral. Por esta razão, sugere-se a busca por uma dosagem ideal entre teoria e prática.
Existe, ao que parece, certa ansiedade pela prática dos conceitos.
Recomenda-se que a teoria seja ilustrada com exemplos práticos, para melhor receptividade aos conceitos.
Como se vê, todas essas respostas passam por uma gestão de pessoas eficaz, fator crítico para o êxito na implementação do programa. O 5S apresenta inúmeros benefícios e esse é o ponto essencial para disseminação dos conceitos e práticas associadas ao programa.
Figura 1: Benefícios do programa 5S
Os benefícios devem ser apresentados de forma lógica, obedecendo a relação de causa e efeito.
Recomenda-se que as ‘recompensas simbólicas’ os alcance já que o pagamento de remuneração variável tem implicações trabalhistas.
A consultoria representa uma atividade de auxílio e assessoramento executivo com propósitos específicos, voltados para o processo decisório.
“Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.”(OLIVEIRA, p. 21, 2005)
A consultoria é uma atividade composta para um conjunto estruturado de ações de suporte ao processo decisório, sem envolvimento direto com as escolhas do gestor. Trata-se de um processo interativo porque envolve múltiplos agentes na formatação das ações. O consultor, nesse contexto, é um agente de mudança externo porque facilita e provoca atitudes e comportamentos voltados à eficiência, eficácia e consecução dos objetivos empresariais ou propostos.
Todo o trabalho de consultoria apresenta os seguintes elementos:
-objetivo;
-objeto de estudos ou análise;
-problema;
-diagnóstico dirigido;
-orientação técnica.
A presença do consultor se dá por um período de tempo determinado e requer planejamento a fim de que os objetivos do serviço sejam alcançados.
Como agente externo à organização, não se espera que os profissionais consultores conheçam a empresa, mas é fundamental que conheça a atividade (ramo em estudo).
Conhecer a empresa é prerrogativa daqueles que nela e para ela trabalham.
A contratação de uma consultoria justifica-se pelos seus benefícios:
-como agente externo, o consultor consegue imprimir diferentes leituras acerca dos problemas empresariais. A identificação da solução mais adequada ou respostas aos problemas depende muitas vezes da lente com que os analisamos.
-como o consultor vivencia em seu trabalho diferentes realidades e contextos, aproveitar sua experiência constitui uma oportunidade de aprendizagem. O modus operandi para solucionar os problemas incorpora naturalmente esse background.
Vale ressaltar que, não cabe ao consultor decidir. Essa responsabilidade é atribuída ao executivo ou gestor.
O consultor não possui o controle direto da situação-problema, atuando como orientador, mentor, facilitador de processos e conselheiro.
Cabe a ele:
-orientar à escolha decisórias;
-assessorar implementações de programas;
-oferecer opções decisórias, apresentando suas respectivas conseqüências.
O consultor não deve impor seu ponto de vista e sim apresentar os caminhos possíveis. A escolha e ação efetivas cabem somente ao gestor.
O ciclo PDCA, conhecido como ciclo de Deming consiste numa seqüência de ações genéricas (planejar, fazer ou executar, verificar e agir novamente) com o propósito de melhoria de processos.
Um processo representa um conjunto de atividades que obedecem a uma seqüência lógica.
“Processo é um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma seqüêncialógico-temporal, com objetivo definido, realizadas por pessoas e/ou máquinas, que visam transformar recursos (entrada), agregando valores, através de recursos de transformação e de uma lógica preestabelecida (metodologia de processamento), resultando em bens e serviços (produtos) para a sociedade e/ou clientes.” (RODRIGUES, p. 68, 2006)
Cada atividade é analisada como um processo. A organização é vista como um conjunto de processos integrados.
Olhar as atividades como ‘processo’ traz inúmeros benefícios:
-foco nos itens de controle mais relevantes ao desempenho do processo como um todo;
-gestão eficaz em todas as áreas;
-maior controle;
-análise e identificação de problemas;
-análise e identificação de oportunidades de melhoria.
O primeiro passo à melhoria de processos é conhecê-los.
O ciclo PDCA enseja uma leitura crítica dos processos.
Este ciclo foi elaborado por Walter A . Shewart na década de 20, embora seja denominado de ciclo de Deming (a partir da década de 50) em face da contribuição deste para sua disseminação.
Apesar de ser uma técnica simples, é muito abrangente e tem como finalidade o controle de processos.
A sua aplicação imprime lógica à análise de processos, minimiza erros de análises e torna as informações mais claras (disposição ordenada de idéias), mas entendamos o ciclo:
1-Plan
Esta fase do processo consiste no estabelecimento de diretrizes organizacionais. Compõe-se de:
-objetivos;
-metas para manter e melhorar (quantificação de objetivos);
-itens de controle;
-metodologia (para atingimento de objetivos);
-escolha de métodos.
2 – Do
A fase seguinte é a execução do plano. Neste momento do processo deve-se capacitar os empregados e coletas informações sobre o processo.
3 – Check
Neste ponto do processo, os resultados são verificados e analisados. Responde às seguintes questões:
-quais os valores aferidos?
-as medições foram eficazes?
-os trabalhos estão sendo executados segundo os padrões?
4 – Act
Na hipótese de o desempenho distanciar-se do padrão, ações – respostas devem ser empreendidas após a investigação das causas.
Com isso, os processos são apurados (figura 1)
Figura 1: Ciclo PDCA em atividades
Fonte: a autora.
O ciclo tem um caráter preventivo e representa um instrumento gerencial que apóia eficazmente o processo decisório.
REFERÊNCIA
RODRIGUES, Marcus Vinícius. Ações para a qualidade: Gestão Integrada para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
O propósito deste artigo é apresentar os conceitos fundamentais do programa dos 5S e sua vinculação aos processos de melhoria contínua e programas de qualidade.
O ‘5S’ é um programa de alcance plural, com significativas conseqüências comportamentais, que tem como objetivo criar uma infraestrutura ou ambiente facilitador para implantação de programas de qualidade.
São cinco as atividades que compõem o sistema:
ATIVIDADES
SENTIDO
CONSEQÜÊNCIAS
Seiri
Senso da utilização
Diminuição do volume de desperdício;
Melhoria no processo de alocação de recursos.
Seiton
Senso de ordenação
Alcança coisas e informações;
Melhora o layout da área de trabalho;
Facilita o fluxo de pessoas;
Melhora a distribuição do espaço.
Seiso
Senso de limpeza
Torna o ambiente de trabalho agradável;
Agiliza a localização de objetos;
Melhora a imagem do ambiente;
Incentiva a motivação estética.
Seiketsu
Senso da saúde
Estimula a criação de um ambiente saudável e seguro.
Shitsuke
Senso de auto-disciplina
Obediência às orientações, regras e procedimentos.
O programa é aplicável a qualquer tipo de organização, independentemente do porte ou natureza porque seus conceitos são amplos, apesar de profundos.
O seiri, senso de utilização, enseja uma alocação de recursos eficaz e adequada.
Figura 1: senso de utilização
Fonte: a autora.
É relativamente comum concentrarmos o nosso ambiente laboral com objetos inúteis à tarefa desempenhada. O mesmo ocorre no ambiente eletrônico, em nosso computador: mantemos diferentes arquivos, muitas vezes desatualizados, localizados de forma desordenada, em lugar de proceder a um sistemático backup.
O seiton, senso de ordenação, alcança coisas, procedimentos e informações. Tem como efeitos imediatos a melhora do layout da área de trabalho, revisão, redefinição de procedimentos e tratamento da informação. Define-se o lugar de cada coisa e coloca-se cada coisa em seu devido lugar.São ações simples relacionadas a esse senso: uso de etiquetas, melhor sinalização no ambiente de trabalho, disposição de objetos diferentes em locais planejados dentre outras. Promove a setorização e identificação de objetos, facilitando sua localização.
O seiso, senso da limpeza, cria um ambiente mais agradável, melhorando a apresentação da empresa (imagem). O senso traz conseqüências estéticas relevantes.
O seiketsu, senso da saúde, tem como objetivo incentivar um ambiente de trabalho saudável. ‘Saúde’ representa um conceito amplo porque envolve: saúde física, emocional, social, intelectal, profissional e espiritual.
O ambiente de trabalho lhe proporciona condições saudáveis de trabalho?
Como se relaciona com as pessoas no ambiente de trabalho?
O trabalho é compensador? Está satisfeito com sua posição atual na empresa? Isso interfere em sua produtividade? De que maneira o ambiente poderia ser mais saudável?
O último senso é o da auto-disciplina, shitsuke.
Este senso também tem repercussões no comportamento das pessoas: convivência saudável, respeito às regras, normas e diferenças, estímulo ao espírito de equipe.
O meio influencia o comportamento, portanto, devemos cultivar ambientes facilitadores dos processos organizacionais e relações para que tenhamos comportamentos proativos, saudáveis e éticos.
